Firmy upadają z powodu braku gotówki – jak temu zapobiec?

Wyobraź sobie dwie firmy z tej samej branży. Podobna skala działania, podobni klienci, zbliżone marże. Obie działają w tych samych warunkach rynkowych, obie przez ostatnie lata rosły. A jednak jedna z nich spokojnie inwestuje i planuje kolejny rok, podczas gdy właściciel drugiej budzi się w nocy i zastanawia, skąd wziąć pieniądze na przyszłotygodniowe wypłaty.

Co je różni? Nie branża. Nie szczęście. Nawet nie zysk — bo ta druga firma też może być rentowna. Różni je sposób zarządzania gotówką.

Wzrost firmy nie oznacza wzrostu gotówki — i to jest pułapka

Większość przedsiębiorców zakłada (całkiem logicznie), że skoro sprzedaż rośnie, to sytuacja finansowa firmy się poprawia. Niestety, rzeczywistość bywa przewrotna.

- Rozwój wysysa gotówkę. To pierwsze prawo grawitacji w przedsiębiorczości - mówi Wojciech Plona, właściciel Plona Group, zewnętrznego działu finansowego dla małych i średnich firm. - 82% firm upada nie z powodu braku zysku, lecz braku gotówki. A ponad 60% właścicieli, których spotykam, nie zna realnej różnicy między jednym a drugim.

Różnica jest fundamentalna. Firma może wystawiać faktury, wykazywać zysk na papierze i jednocześnie nie mieć środków na zapłatę ZUS-u, raty leasingu czy wynagrodzeń. Dlaczego? Bo pieniądze są gdzieś „po drodze” - zamrożone w niezapłaconych fakturach, zalegającym towarze na magazynie albo wypłacone dostawcom zbyt wcześnie.

Co ciekawe, firmy, które naprawdę dobrze radzą sobie finansowo, mają często od 3 do 10 razy więcej gotówki niż średnia w branży. To nie efekt przypadku, tylko świadomego zarządzania.

Dwie firmy, ta sama sprzedaż — i dwa zupełnie różne konta bankowe

Weźmy konkretny przykład. Dwie firmy, podobne przychody, podobny rynek.

Pierwsza – nazwijmy ją A - sprzedaje z 60-dniowym terminem płatności. Klientom daje kredyt kupiecki, bo tak robi konkurencja, bo klient tego oczekuje, bo „tak się tutaj pracuje”. Jednocześnie swoim dostawcom płaci szybko - w ciągu kilku dni od faktury. Do tego utrzymuje wysoki poziom zapasów, żeby zawsze mieć towar pod ręką. Efekt: ta firma musi finansować działalność z własnych środków przez dwa miesiące, zanim zobaczy choćby złotówkę od klienta. Wraz ze wzrostem sprzedaży rośnie też dziura w kasie.

Druga firma – nazwijmy ją B - działa inaczej. Płatności pobiera z góry albo w ciągu 7 dni. Swoim dostawcom płaci z odroczeniem - po 45 dniach. Zapasy rotuje sprawnie, nie trzyma towaru miesiącami. Efekt: pieniądze od klientów pojawiają się szybciej, niż firma musi je wydać. Nawet w miesiącu, w którym wypracowała stratę, stan konta może rosnąć.

Trzy liczby, które każdy właściciel powinien znać

Jest jeden wskaźnik, który pokazuje, jak sprawnie firma zarządza gotówką. To cykl konwersji gotówki — i można go obliczyć na podstawie trzech prostych danych:

• Ile dni czekasz na zapłatę od klientów (dni należności)

• Ile dni towar zalega na magazynie (dni zapasów)
• Ile dni masz na zapłacenie dostawcom (dni zobowiązań)

Wzór jest prosty: należności + zapasy − zobowiązania = cykl konwersji gotówki.

Im krótszy cykl, tym mniej gotówki firma potrzebuje do funkcjonowania. Jeśli długi - firma de facto kredytuje klientów z własnej kieszeni. Jeśli ujemny - to klienci finansują Twój biznes. 

Historia jednej firmy: 5 milionów zł zamrożonych w procesach

Firma produkcyjna, 35 mln zł przychodu, zysk na poziomie 2 mln zł rocznie. I właściciel, który każdego ranka, zanim zaczął pracę, sprawdzał stan konta — bo nigdy do końca nie wiedział, czy są pieniądze.

Liczby ujawniają problem: 

• ponad 6 mln zł zamrożone w należnościach, 
• średni czas płatności: 67 dni, 
• zapasy rotujące nawet przez 45 dni, 
• 25% magazynu nierotujące od ponad pół roku, 

• cykl konwersji gotówki: 91 dni. 

Przy tej skali biznesu jeden dzień cyklu to dziesiątki tysięcy złotych zamrożonej gotówki.

Zmiany były operacyjne, nie rewolucyjne: wprowadzono systematyczne monitorowanie i windykację należności, skrócono czas oczekiwania na płatność z 67 do 42 dni. Renegocjowano warunki z dostawcami. Przeprowadzono analizę magazynu i wyprzedano nierotujący towar.

Rezultat: cykl konwersji gotówki skrócono z 91 do 37 dni i uwolniono ponad 5 mln zł gotówki.

- Płynności nie da się zmienić z dnia na dzień. Ale wystarczy zacząć pracować nad małymi liczbami - podkreśla Plona. - Dziesięć dni szybszych należności, siedem dni dłuższych zobowiązań, pięć dni lepsza rotacja zapasów i jeden punkt procentowy wyższa marża brutto - to razem 2 miliony złotych więcej dostępnej gotówki. Bez jednej złotówki dodatkowej sprzedaży.

Prognozuj, zamiast reagować

Jedną z kluczowych różnic między firmą „z kontrolą” a firmą „jakoś to będzie” jest to, czy właściciel wie zawczasu, co się wydarzy, czy dowiaduje się o problemie w momencie, gdy jest już za późno.

Narzędzie, które robi tu największą różnicę, to prognoza przepływów gotówki na 13 tygodni do przodu, czyli trzy miesiące. To wystarczająco długo, żeby zauważyć nadchodzącą lukę i zdążyć zareagować: przyspieszyć ściąganie płatności, porozmawiać z klientem, wyprzedać martwe zapasy, uruchomić finansowanie.

- Jeśli wiesz sześć tygodni wcześniej, że za półtora miesiąca może zabraknąć gotówki, możesz działać spokojnie i racjonalnie. Pierwsza firma (A) jest na papierze rentowna. W rzeczywistości jest na drodze do bankructwa - mówi Plona.

Do tego warto prowadzić prosty, codzienny lub cotygodniowy raport gotówkowy: ile wpłynęło, ile wypłynęło, jakie jest saldo i jakie płatności czekają w ciągu najbliższych dwóch tygodni. Nie musi być skomplikowany. Musi być regularny. 

Kiedy potrzebne jest zewnętrzne finansowanie

Nawet w dobrze zarządzanej firmie mogą pojawiać się sytuacje, w których operacyjne dźwignie nie wystarczą, szczególnie przy szybkim wzroście lub sezonowości biznesu. W takich momentach warto sięgnąć po zewnętrzne instrumenty finansowe.

- Faktoring to jedno z narzędzi najlepiej dopasowanych do problemów płynnościowych, wynikających z długich terminów płatności - mówi Tomasz Grzesik, Kierownik ds. Relacji z Klientami w Bibby Financial Services. - Zamiast czekać 60 czy 90 dni na przelew od klienta, firma może otrzymać środki niemal natychmiast po wystawieniu faktury. To bezpośrednio skraca cykl konwersji gotówki i eliminuje główną przyczynę napięć płynnościowych, bez zadłużania przy tym firmy w tradycyjnym sensie.

Kluczowe jest jednak podejście do finansowania jako do narzędzia planowego, a nie awaryjnego. Firma, która sięga po faktoring z wyprzedzeniem - jako element przemyślanej polityki płynności - jest w zupełnie innej pozycji negocjacyjnej i operacyjnej niż ta, która robi to pod presją.

Dwie filozofie, dwa wyniki

Na koniec wraca pytanie z początku: co tak naprawdę różni firmy A i B?

Pierwsza działa reaktywnie. Nie prognozuje. Nie zna swojego cyklu konwersji gotówki. Sprawdza konto, kiedy coś ją niepokoi. Reaguje na problemy, gdy już się pojawiły. Przy wzroście jest zaskakiwana brakiem gotówki i sięga po drogie finansowanie w ostatniej chwili.

Druga działa świadomie i opiera się na danych. Ma cotygodniowy raport gotówkowy. Prognozuje przepływy na 13 tygodni. Zna swoje trzy kluczowe wskaźniki i systematycznie nad nimi pracuje. Finansowanie traktuje jako świadomy wybór, nie koło ratunkowe.

Wyniki? Pierwsza walczy o przetrwanie mimo zysku. Druga reinwestuje i rośnie.

Dobra wiadomość jest taka, że przejście z jednej grupy do drugiej nie wymaga zatrudnienia armii finansistów ani wdrożenia kosztownych systemów. Wymaga kilku liczb, cotygodniowego nawyku i odrobiny wyprzedzenia.

Bo w biznesie nie wygrywa ten, kto najwięcej sprzedaje – ale ten, kto najdłużej utrzymuje płynność.