Dostałem duże zamówienie, ale nie mam kapitału na jego realizację. Co mogę zrobić?

Jak sfinansować lukę przy dużym zamówieniu?

Jak działa faktoring odwrotny przy takim zamówieniu?

Faktor płaci dostawcy 300 000 zł za surowiec w wymaganym terminie. Przyjmijmy do przykładu, że firma rozlicza się z faktorem po 90 dniach. To założenie przyjęte na potrzeby wyliczenia, a nie standardowy termin produktu - rzeczywisty wynika z konkretnej umowy.

Na potrzeby przykładu przyjmujemy koszt faktoringu odwrotnego na poziomie 1–3% wartości finansowanej faktury. Przyjmijmy środek tych widełek - przy koszcie 2% finansowanie 300 000 zł kosztuje 6 000 zł.

Efekt płynnościowy jest konkretny: 300 000 zł, które bez finansowania trzeba byłoby wydać na surowiec w dniu 1, pozostaje w firmie. Do momentu dostawy własne zaangażowanie gotówkowe ogranicza się do 70 000 zł kosztów produkcji.

Po dostawie można dołożyć drugą nogę - klasyczny faktoring faktury sprzedażowej. Przy zaliczce 90% od faktury 500 000 zł firma otrzymuje 450 000 zł krótko po jej zgłoszeniu. Przy przyjętym koszcie 2% koszt tej części wynosi 10 000 zł. Łączny koszt obu usług to 16 000 zł, więc nadwyżka 130 000 zł po kosztach bezpośrednich spada do 114 000 zł przed kosztami stałymi i podatkami. Nie oznacza to jednak zerowego wkładu własnego: przez pierwsze 30 dni firma nadal finansuje 70 000 zł kosztów produkcji, które odzyskuje po uruchomieniu finansowania faktury sprzedażowej.

W ofercie Bibby Financial Services faktoring odwrotny jest kierowany do firm działających co najmniej 2 lata, bez zaległości publicznoprawnych i znaczących zaległości wobec dostawców, wypłacalnych oraz potrzebujących limitu finansowania powyżej 200 000 zł. W faktoringu odwrotnym oceniana jest przede wszystkim Twoja firma, a nie dostawca.

Kiedy warto negocjować kredyt kupiecki u dostawcy?

Kredyt kupiecki to odroczony termin płatności uzgodniony z dostawcą. Jeżeli cena towaru pozostaje taka sama i nie tracisz rabatu za szybszą płatność, nie ma osobnej prowizji finansowej.

Koszt może jednak pojawić się w cenie. Jeżeli dostawca oferuje 2% rabatu przy płatności w 7 dni, a przy terminie 60 dni rabatu nie ma, ekonomiczny koszt odroczenia 300 000 zł wynosi 6 000 zł. To dokładnie tyle, ile w naszym przykładzie kosztuje faktoring odwrotny przy stawce 2%. Dlatego porównuj cenę zakupu w obu wariantach, a nie tylko sam termin płatności.

Ograniczenie: dostawca sam ustala limit kredytu kupieckiego na podstawie m.in. historii współpracy, skali zakupów i własnej polityki ryzyka. Przy zamówieniu znacznie większym niż dotychczasowe zakupy dotychczasowy limit może nie wystarczyć na całą transakcję.

Czy warto negocjować przedpłatę od klienta?

Przedpłata lub zaliczka od zamawiającego zmniejsza lukę gotówkową bez angażowania zewnętrznego finansowania. Nie zawsze jest jednak bezkosztowa: klient może oczekiwać rabatu albo zabezpieczenia zwrotu zaliczki.

W naszym przykładzie przyjmijmy przedpłatę 30% wartości zamówienia, czyli 150 000 zł. Pokrywa ona połowę kosztu surowca i obniża zapotrzebowanie na inne źródła finansowania. To parametr przykładu, a nie typowa stawka dla wszystkich kontraktów.

Ograniczenie: nie każdy odbiorca zgodzi się na przedpłatę. W dużych organizacjach zasady zakupowe mogą ją ograniczać, a w zamówieniach publicznych możliwość i warunki zaliczki wynikają z dokumentacji postępowania i umowy. Dlatego ten wariant trzeba ustalić przed przyjęciem zamówienia.

W praktyce często najlepiej działa kombinacja: przedpłata w uzgodnionej wysokości, kredyt kupiecki w ramach limitu dostawcy i finansowanie zewnętrzne tylko tej części luki, której nie da się zamknąć pozostałymi źródłami.

Jak rozmawiać z dostawcą o dłuższym terminie płatności?

Przed rozmową przygotuj argumenty biznesowe: większy wolumen, dokument potwierdzający zamówienie, historię terminowych płatności oraz propozycję harmonogramu dostaw i płatności. Im lepiej pokazujesz źródło przyszłej zapłaty, tym łatwiej rozmawiać o limicie.

• Pokaż wolumen, nie problem z gotówką. Zamiast „nie mam teraz pieniędzy”, pokaż, jak nowe zamówienie zwiększa zakupy u dostawcy i jaki wolumen możesz u niego ulokować przy dłuższym terminie.
• Przedstaw dokument. Zamówienie od klienta albo podpisana umowa potwierdzają, że większy zakup wynika z konkretnego kontraktu, a nie z przypadkowego wzrostu zapotrzebowania.
• Powołaj się na historię płatniczą. Jeżeli regularnie płacisz w terminie, przypomnij o tym i poproś dostawcę o uwzględnienie historii współpracy przy ustalaniu limitu.
• Zaproponuj podział dostawy. Dwie partie po 150 000 zł zamiast jednorazowej dostawy 300 000 zł zmniejszają jednorazową ekspozycję dostawcy, jeżeli harmonogram płatności i kolejnych dostaw jest odpowiednio ułożony.
• Porównaj cenę obu wariantów. Poproś o ofertę przy krótkim i dłuższym terminie płatności. Jeżeli utrata rabatu przekracza koszt zewnętrznego finansowania, policz, czy bardziej opłaca się zapłacić dostawcy wcześniej i sfinansować zakup faktoringiem odwrotnym. Decyzję podejmuj na konkretnej ofercie, nie na samym procencie z przykładu.
• Nie negocjuj w ostatniej chwili. Rozmowę o większym limicie rozpocznij przed złożeniem dużego zamówienia, kiedy możesz jeszcze porównać warianty i zmienić strukturę finansowania.

Jakie ryzyka trzeba wycenić przed podpisaniem dużego zamówienia?

Jak kara umowna może wpłynąć na opłacalność?

Sprawdź wysokość kary, podstawę jej naliczania i górny limit. Jeżeli umowa przewiduje karę 0,5% wartości zamówienia za każdy dzień zwłoki, 14 dni opóźnienia przy zamówieniu 500 000 zł oznacza 35 000 zł kary. To przykład liczbowy, a nie typowa stawka rynkowa. Przy kontrakcie realizowanym blisko granicy mocy produkcyjnych taki scenariusz trzeba uwzględnić w teście opłacalności.

Co, jeśli odbiór zamówienia się opóźni?

Termin płatności biegnie od zdarzenia wskazanego w umowie. Jeżeli kontrakt przewiduje, że 45-dniowy termin zaczyna się dopiero po podpisaniu protokołu odbioru, a klient ma 14 dni na odbiór, wpływ może nastąpić 89 dni po rozpoczęciu realizacji zamiast po 75 dniach. Dlatego planuj przepływy zgodnie z umową i realistycznym harmonogramem odbioru.

Jak uwzględnić ryzyko zmiany ceny surowca?

Jeśli podpisujesz zamówienie ze stałą ceną, a surowiec kupujesz później, wzrost jego ceny obniża marżę kontraktu. Zamiast zakładać jedną „typową” zmienność, wykonaj test wrażliwości, na przykład dla wzrostu ceny surowca o 5% i 10%. W naszym przykładzie wzrost o 10% podnosi koszt surowca o 30 000 zł. Ryzyko można ograniczać m.in. przez rezerwację ceny u dostawcy albo klauzulę waloryzacyjną, jeżeli kontrakt ją dopuszcza.

Jak ocenić ryzyko koncentracji na jednym zamówieniu?

Nie ma jednego uniwersalnego progu udziału dużego zamówienia w rocznym obrocie. Policz jednak, jaką część sprzedaży i dostępnych mocy produkcyjnych będzie odpowiadał jeden kontrakt oraz jeden odbiorca. Im większa koncentracja, tym bardziej opóźnienie odbioru lub zapłaty może zagrozić płynności całej firmy.

Jak policzyć, czy duże zamówienie opłaca się po finansowaniu?

Nie ma uniwersalnego progu marży, powyżej którego każde duże zamówienie warto przyjąć. Trzeba policzyć nadwyżkę po kosztach bezpośrednich, odjąć pełny koszt finansowania, a następnie sprawdzić, ile zostaje po realistycznych ryzykach: karze za opóźnienie, wzroście ceny surowca, dodatkowym transporcie czy wydłużeniu cyklu.

Przy górnej granicy przyjętego w tym artykule kosztu finansowania, czyli 3% na obu nogach, koszt wynosi 9 000 zł dla faktury zakupowej 300 000 zł i 15 000 zł dla faktury sprzedażowej 500 000 zł. Razem to 24 000 zł, czyli 4,8% wartości zamówienia. To koszt finansowania w tym przykładzie, a nie próg rentowności całego kontraktu.

Początkowa nadwyżka 130 000 zł po kosztach bezpośrednich spada po takim finansowaniu do 106 000 zł, czyli 21,2% wartości zamówienia - nadal przed kosztami stałymi firmy i podatkami.

Dopiero test ryzyka pokazuje, jak szybko ten bufor się kurczy. Jeżeli do kosztu finansowania 24 000 zł dołożysz karę 35 000 zł za 14 dni opóźnienia oraz scenariusz 10-procentowego wzrostu ceny surowca, czyli dodatkowe 30 000 zł, z początkowych 130 000 zł zostaje 41 000 zł. To około 8,2% wartości zamówienia przed kosztami stałymi i podatkami.

Zestaw tę liczbę z własnym narzutem kosztów stałych. Jeżeli koszty stałe pochłaniają u Ciebie więcej niż 8,2% wartości sprzedaży, zamówienie w scenariuszu pesymistycznym jest stratne, mimo że na papierze miało 26% nadwyżki. To jest test, który warto wykonać przed podpisaniem, zamiast opierać decyzję na jednym sztywnym progu marży.

Rozważ odmowę lub renegocjację, gdy:

• po odjęciu kosztów finansowania i realistycznego bufora na ryzyka zamówienie nie zostawia marży pokrywającej narzut kosztów stałych Twojej firmy;
• kary, warunki odbioru albo ryzyko ceny surowca mogą w realistycznym scenariuszu zjeść znaczną część nadwyżki na kontrakcie;
• realizacja wymaga ograniczenia produkcji dla stałych, rentownych klientów albo pozbawia firmę gotówki potrzebnej do bieżącej działalności;
• odbiorca nie przechodzi weryfikacji kredytowej lub faktoringowej, a jednocześnie nie akceptuje przedpłaty ani innego zabezpieczenia. Sama odmowa faktora nie przesądza jednak, że klient jest niewypłacalny - może wynikać także z limitów, koncentracji lub kryteriów produktu.

Odmowa dużego zamówienia może być racjonalną decyzją biznesową. Kontrakt powinien nie tylko generować dodatnią marżę na papierze, ale także mieścić się w możliwościach finansowych i operacyjnych firmy.

Co przygotować do rozmowy o finansowaniu dużego zamówienia?

Przed odpowiedzią klientowi policz maksymalną lukę gotówkową, liczbę dni do wpływu, nadwyżkę po kosztach bezpośrednich oraz wynik po kosztach finansowania i realistycznym scenariuszu ryzyka. Przygotuj też zamówienie lub umowę z klientem, kosztorys zakupów, terminy dostaw i płatności. Na tej podstawie Bibby Financial Services może ocenić, czy część luki da się pokryć faktoringiem należności, faktoringiem odwrotnym lub kombinacją obu rozwiązań.